李想，2023年最狂的人

文 | 甲子光年科技产业智库，作者｜王欣‍‍‍，编辑｜赵健‍‍‍‍‍‍

一家公司的发展，会有很多变量，时间是其中一种。若给它 46 个月，会发生什么？

时间啊，它是魔法。

46 个月，可以几乎让一家公司的市值涨十倍，它的创始人从而成了全球首富，这是特斯拉的故事。

46 个月，也可以几乎让一家企业从高峰一路行至低谷，这是威马的故事。

而 46 个月，对于理想汽车来说，是一个差生逆袭的故事。

理想汽车用 46 个月完成 50 万辆汽车交付，成为首家达成这一目标的中国新势力车企，同时理想汽车还提了一个目标：下一个 50 万辆，一年内达成。此前，在理想汽车的市值重回300 亿美元并升至全国上市车企第二位时，理想汽车CEO李想说："我们有信心在 2024 年实现总销量超过 BBA。"

后来，李想在微博上公布了下一阶段的计划：" 在三款车月交付 4 万 / 月完成后，继续挑战下一个更高的难度：整体 5 万 / 月，以及理想 L7 的 2 万 / 月。"

2023 年，李想不断刷新自己的 " 理想时刻 "，成为了今年汽车圈最得意的 CEO。

01 从吊车尾到优等生

" 意气风发。"

今年 10 月刚入职理想汽车的开发工程师 Peter 向「甲子光年」这样形容李想近期的状态。" 某天在北京总部培训，中午用餐时看到想哥和我们一块在员工餐厅刷卡打饭，人很亲切，着装简洁，精气神看起来像个满载而归的战士。"

的确，理想汽车 2023 年的成绩单，是 42 岁的李想在这一年收到最好的礼物。

理想汽车曾经是 " 蔚小理 " 中的 " 吊车尾 "。在创业早期很长一段时间里，李想因为融资能力差，" 没米下锅 " 而忙得焦头烂额。见了近 100 家投资机构，却没有一家愿意同他一起继续这个造车梦。再融不到资，公司就要破产了。

2017 年，理想汽车计划整体投资 50 亿元的首款车型 SEV 还未上市，就因为低速电动车始终没有得到政策方面的明确支持而折戟。2018 年，李想确认 SEV 项目停滞，将投身中大型 SUV 开发，原本在 2018 年上市首款产品的计划不得不往后再推一年。

开局并不顺利的理想汽车，在接下来几年却演绎了一场逆袭，在整个新能源汽车赛道都跑出了更快的速度。

从销量来看，理想汽车今年上半年卖出 13.9 万台车，超过去年全年销量，也超过了蔚来的 5.4 万辆和小鹏的 4.1 万辆销量之和。

销量的增长也带动了市值的增长。如今，理想市值达到 408 亿美元，比蔚来（130 亿美元）和小鹏（147 亿美元）加起来的市值还要高。截至目前，理想汽车已成为市值仅次于比亚迪、中国市值排名第二的车企。

从创立到现在，理想一共发布过 4 款产品，除了已停售的理想 ONE，还有三款 SUV，分别是理想 L9、理想 L8 和理想 L7。接下来，理想首款纯电 MPV 产品 MEGA 将于今年 12 月正式发布，明年理想还计划推出四款车型、一辆增程 L6 以及 3 款纯电车型。

进入下半年之后，理想汽车的凶猛攻势丝毫不减。近日理想汽车发布第三季度财报，三季度理想营收为 346.8 亿元，同比大涨 271.2%；净利润为 28.1 亿元，而去年同期，理想的利润还为负数的 16.5 亿元。理想汽车的毛利率达到 22%，超过了同期的特斯拉、比亚迪。理想也成为继比亚迪和特斯拉之后，第三个连续保持季度盈利的新能源车企。

对于第四季度的指引，理想预计在第四季度挑战 4.5-4.8 万的交付量。也就是说，折合到 12 月，要交付 19914-22914 辆、对应收入要完成 165.1-176.1 亿元的目标才能达到。在 70 分钟的财报会上，李想及其核心管理层的语调中充满信心。

从整个新能源赛道来看，理想汽车也已经成为头部新势力车企中的 " 第一梯队 "。2023 年，在 30 万元以上售价区间里，理想汽车销量已经和雷克萨斯、凯迪拉克等二线豪华品牌拉开了明显差距。所以，李想才会说：" 有信心在明年提前挑战 BBA 在中国区的销量。"

对于曾经的短板智能驾驶，理想汽车也在快速补课弯道超车。联合创始人马东辉透露了自动驾驶相关的最新计划：今年底，理想将向用户提供全场景的 NOA 能力，同时在明年上半年向用户推送 AD Pro 3.0 的正式版软件。李想说：" 有信心在明年上半年跻身智能驾驶经过市场验证的第一梯队 "。

这一切成绩，理想是如何弯道超车的？

02 产品暴君

资深车评人老郭向「甲子光年」提供了一种说法：" 这几年接受媒体采访被问的最多的问题就是，三家造车新势力最明显的区别是什么？答案没变过，蔚来有用户，小鹏有技术，而理想有产品。"

老郭说，如果未来再回答这个问题，他敢保证理想的答案不会变，" 永远是产品 "。

今天，理想汽车用销量证明了自己深谙产品。但是成立之初，理想汽车的增程式汽车产品策略也曾备受质疑。

与普通的电动汽车相比，增程式电动汽车随车携带一个发动机，增加了一个油箱。当电不够时，发动机并不驱动车轮，相当于一个烧油的 " 充电宝 "。很多汽车从业者认为，增程式是一个落后技术。

2020 年 9 月，时任大众汽车中国 CEO 冯思翰就公开吐槽，" 从单车角度来看，增程式电动车具备一定的价值，但从整个国家和地球的角度来说，简直是胡说八道，是最糟糕的方案！" 而负责整个大众集团中国研发部门的威德曼则进一步表示：" 即使对单车来说，增程式电动车也意义不大，我们在几年前就在研究增程式电动的可行性，现在讨论这个技术已经完全过时了。"

当时，理想汽车几乎是增程式技术的代言人。面对行业质疑声，李想战意十足，公开回应道：" 非常愿意与理想 ONE 尺寸最为接近采用 PHEV 技术的奥迪 Q7 e-tron 比较一番，看看在现实生活中谁更环保。"

理想 ONE 是理想汽车的第一款增程式电动汽车，在很长的一段时间内也是唯一一款，是理想汽车 " 从 0-1" 阶段的拳头产品。

李想曾在接受媒体采访时表示，过去七年的从 0-1阶段是 " 送分题 "。李想还有个别名 " 产品暴君 "。

这种自信源于李想对产品独有的判断力。创立了汽车之家的李想对于用户需求有非常精准的把握。基于经验判断，他意识到之后的汽车市场，是买方市场。李想说：" 我们会思考真正的中国消费者需要什么？"

当一款增程车可以跑 700 公里时，李想会率先心动。

时间回到 2016 年的一天，李想走进了位于北京五元桥的办公室，在白板上写下了一句话：" 做大的增程车，面向家庭用户，纯电部分里程覆盖 100-150 公里。"

当时，几乎所有人都在质疑他。可李想不以为然，信念笃定，他认为一个人开着车出去，找充电桩就找充电桩，排队就排队，带着父母，带着孩子出去的时候你再排队，完全不是一个概念。

在用户定位和市场选择上，李想并没有推出一款适合所有用户的产品，更没有进军全部细分市场，他表现出某种克制和边界感，只专注 " 家庭用户 "。

理想汽车的家庭使用场景，来源：理想汽车官网

李想很清醒，一是当时的确囊中羞涩，只具备押注一款车型的财力。二是在一个狭小的中大型 SUV 领域建立竞争优势，对于创业公司来说是一个最实用的产品策略路径。产品线全面开花是头部企业的权利，并不是创业公司的权利。

李想曾说，一个新品牌和他的产品是否真的有价值，可以通过几方面验证：销售愿意卖你的产品；用户愿意买你的产品；以及，很重要的一点，" 是对手特别恨你的产品 "。

7 年前做出精简车型的决策，到底为理想带来了什么？

2020 年 6 月，理想 ONE 创下了造车新势力全新车型的最快交付 10000 辆的记录，仅用时 6 个月；2021 年 11 月，理想交付 13485 辆理想 ONE，这也是起售价超 30 万的中国品牌车型第一次实现单月交付破万。2022 年，理想 ONE 累计销量为 47379 辆，在 SUV 中月销量排名第一，年销量排名第一。

2022 年 2 月，李想在 2021 年四季度财报电话会议中强调：" 理想汽车完成了从 0-1 阶段的验证。"

那么，从 1-10 呢？

03 " 组织就是给员工的产品 "

如果你关注过李想的一些公开演讲，会发现李想讲的最多的主题就是——组织建设。

明势资本创始合伙人黄明明是理想汽车的第一个投资人，并且他连投了七轮。今年，李想对黄明明说过一句话 "组织就是给员工的产品，用户产品决定效益，内部组织决定效率 "，这句话让黄明明印象深刻。

谈到组织，李想应该最要感谢的人或许是秦致（原汽车之家 CEO）。第三次创业成立理想汽车时，秦致第一件事就是帮李想树立了一个体系，后边又梳理了整个组织管理体系。李想说：" 真的有用。"

对内，理想目前最新组织架构为，马东辉负责研发 / 供应群组，李铁负责组织与财经群组，谢炎负责系统与计算群组， 李想本人负责产品与商业群组。

对外的传播，理想计划在接下来的三年中，正式开始全面启动矩阵型组织升级在战略和产品两个横向实体部门基础上，新增商业、供应、流程、组织、财经等五大部门，确保全流程管理质量，向爆款看齐。

对造车新势力来说，组织管理的难度的确很大，智能电动汽车的发展使整个供应链发生很大变化。我们能看到的玩法，已不再拘泥于从原来整车到 Tier1、再到 Tier2 的传统合作模式，汽车行业的商业模式越来越像消费电子、越来越像一款 IT 产品，它有互联网的部分，有制造业的部分，还有上游下游的部分。

智能化汽车时代下，一个好的公司架构该长什么样子？盖世汽车研究院高级总监王显斌认为：" 从产品定义到产品研发、产品生产、产品制造再到最后产品测试，需要企业任何一个经手部门做到非常好的衔接。现在一些公司会把业务部门分为硬件、软件、服务三个职能部门，由不同职能部门将这个项目做闭环的管理。传统车企是以大量开发新车为核心的垂直管理体系，新势力组织架构以直接面向用户的品牌事业群为核心。"

通过建立品牌事业群，依托集团智能和资源平台，经营好每个核心单品，让每个核心单品部门类似一个小公司，这是目前已采用 IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程的绝大多数车企的目的。

李想在去年直言，到了 2023 年，理想将迈入年收入千亿元级别的阶段，体量的增长就需要更合适的组织架构和流程进行适配。这种组织的复杂程度让李想做出内部变革。

2021 年，理想内部成立大产品部，提出 2025 年卖 160 万台车。同时开始学习华为，搭建 IPD 体系。

在中国，IPD 之所以名声鼎沸，是因为早期 IBM 面临危机时，引入了 IPD 流程才起死回生。华为看 IBM 尝到了 IPD 的甜头，花费几亿美金咨询费引入 IPD 流程。

今年 1 月，理想汽车开了一次总监会，正式宣布启用 IPD，并任命了相关负责人。李想还在产品部做了分享，主题就是为什么学华为、为什么用 IPD。

IPD 在理想内部后来运行起来，李想发现引入 IPD 流程后给理想带来的价值，他总结为几点：" 第一，把过去理想 ONE 做爆品的能力复制到了我们所有的车上；第二，供应和产能爬坡的速度非常快，这是一个非常大的变化；第三个是我们一个意外的收获，我们开始培养出来大量的有经营意识的人。"

除了 IPD，在划分其余矩阵组织的同时，理想对矩阵内部的管理流程也有章程，在未来 3 年，理想还将逐步落地 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS 这七个一级流程，形成理想矩阵组织的最小运营闭环。

未来 1-10 的最大挑战，李想说的仍是组织变革，而组织变革的最大挑战来自于认知。

李想是乔布斯的粉丝，在公开场合从不掩饰对乔布斯和苹果的崇拜。所以在接受记者采访时，李想甚至会建议记者，多去看看乔布斯采访，把《乔纳森传》《蒂姆 · 库克传》和《史蒂夫 · 乔布斯传》合在一起来看苹果背后的很多思考。

李想会大方在记者面前承认：" 最大的挑战还是自己的认知。比如我们第一个阶段，老认为自己和别人不一样，我们是特殊的，那是因为你还没看明白人家。第二个阶段是你出去看了，但你看得不够深，如果你请一些顶级的咨询公司来帮你看，跟你自己看是不一样的。"

理想汽车销售副总裁刘杰也表示，理想汽车不想去仿照其他同行业品牌去做多品牌，但是在产品价位上将来也会涉足 20 万元区间。理想要成为的是 " 人本主义心理学品牌 "，而不是 " 认知主义心理学品牌 "。

理想汽车在组织建设上学习过谷歌、字节跳动、华为。但令李想没有想到的是，他所学习的对象—— " 坚决不造车 " 的华为，在 2023 年成为了理想汽车最大的对手。

04 外部危机：从崩溃到平静

如果用一个词来概括理想过去一年与华为竞争的惨状，李想在微博写下的是 " 崩盘 "。

李想公开复盘了理想与问界 M7 竞争的惨烈："2022 年三季度，问界 M7 的发布和操盘，直接把理想 ONE 打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。华为的超强能力直接让理想 ONE 的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。"

很快，理想就在 2022 年 9 月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的共识，全面学习华为，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织。理想汽车的管理团队买的华为的公开书籍，每个人都不低于十本。

与华为的竞争延续到了今年，并且还会继续延续下去。今年国庆节之前一周，理想汽车召开战略会。据媒体报道，一是讨论理想汽车未来 5-10 年的战略方向和落地节奏，二是提到华为，要避其锋芒。此前，理想内部曾按照 2025 年的市场格局，将比亚迪、华为和特斯拉列为强力对手，比亚迪排在第一位。而今年，这个名字已经换成华为。

几乎没有企业敢直面迎战华为，是造车行业达成的共识。当被问及与华为的竞争时，李想说能与万亿规模的华为成为竞争对手是很幸运的事，" 我们内部是这么看华为的，80% 是学习，20% 是尊重，0 抱怨。"

波澜不惊的表态，难掩线下销售暗流涌动的紧张感。

最近，「甲子光年」走访了北京多家理想直营门店，据线下销售人员透露，从 10 月初起到双十一期间，理想 L9 降价了 3.1 万元（2.6 万元的优惠 额外 5000 的官方补贴）。L7 和 L8 还会有额外 5000 元的保养津贴，也就是说优惠了 3.6 万元。面对华为问界的强势进攻，理想做出的优惠力度可谓空前。

理想门店销售人员们在回答 " 问界 M7 与理想 L7 有什么区别 " 时对答如流：" 问界 M7 是油改电 "" 不是华为直接制造，是东风小康代工制造，华为不造车 "" 智驾投入靠的是用户量，理想到现在已经有 50 万个车主，不需要像华为投入那么多钱也可以做到很好用 "......

这一场无法回避的战争，让国庆节召开的这场战略会持续了 4 天，理想高管最终达成共识——花钱。把账面上的 700 亿现金转化为竞争力，加强投入，稳扎稳打地推进智能驾驶、产品节奏、研发投入、出海战略上。

当然，理想第三季度后做出的降价并没有影响实际的利润。相较小鹏、蔚来的负增长和裁员等内部危机，理想危机还算较小，接下来理想是需要和自己赛跑，全面冲刺。

这包括理想的 MEGA 能否延续 L 系列的神话，毕竟，在 MEGA 即将进入的 MPV 市场还有比亚迪腾势 D9、极氪 009、小鹏 X9、长城魏牌高山等竞争对手；也包括北京、常州工厂的投产能力能否稳定支持 MEGA 后续产能；还包括起步较晚的智能驾驶，能不能赶超华为、小鹏和蔚来。

05 李想停止狂喷，理想还需继续狂奔

黄明明前不久去见了李想，" 最近一次见李想是在两个月前，9 月初，我带同事们去理想总部和李想及团队交流，大概定期就会聚一次。"

他们第一次见面是在二十年前，黄明明还记得李想穿了一件简单朴素的 T 恤，头发有点长，是一个非常直率的小伙子，说话很直、很冲，语出惊人。

不过仔细听了李想的观点后，黄明明觉得这个小伙子有着非常独特的见解。" 第一次见面，李想就给我留下了深刻的印象，他能够一针见血地说出和我们当时在互联网圈不一样的看法，这是非共识的定见，非常不一样。"

" 今年，我和他交流是否要做一款新产品的时候，他跟我说，在这么好的一个主赛道，任何精力的分散都是犯罪。" 黄明明说道。

20 年过去了，黄明明依然觉得李想身上本我的性格没有变，说话直击要点，很真实，" 第一次见面就觉得这是个真实的人，现在依然是个非常真实的人。唯一变的是，他已经成为世界级的企业家。"

这是投资人眼中的李想，但一个人往往在社会中 " 扮演 " 着多种角色，其得到的评价也是多元的。

理想一位早期员工游奥告诉「甲子光年」：" 当时理想在做 SEV 时，有外部人士已经建议李想放弃做，但是李想不听，依然决定要做，事后看来，早年的他应该要多听取外界建议。"

" 抠门！有时还爆粗口。"一位从理想刚刚离职不久的员工小谢表达了自己的看法，" 当时因为拍摄需要近距离接触了李想，后来工作人员因为没有把物品位置摆对，李想直接爆粗口大骂。骂完后面色瞬间平和下来，又进入拍摄状态。"

和马斯克很相似的是，李想很会玩儿社交媒体，也很懂 " 流量密码 "，甚至有人专门总结了《理想汽车传播小技巧》。

2021 年，40 岁的李想，正处于不惑之年。他在微博上对 14 岁的自己说了一些话，他说自己 14 岁掌握的方法论至今受用，" 人和人之间唯一的差别就是学习能力和学习速度，其余都是骗人的。"  

他也反省，40 岁的自己仍然 " 口无遮拦、惹是生非、令人讨厌，没有活成别人想要的成熟稳重、心胸宽广、理性客观 " 的那副模样。

如今的李想有所收敛，比起发表一些狂喷言论，他更倾向反思总结下一阶段的理想该如何继续狂奔。

2023 年，李想在微博做复盘的时候，他说：很多人都问过我一个问题，理想汽车的驱动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，我想大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是一个结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。成长才是我们的驱动力，每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

看起来，李想有意识变得更加低调和谦卑。

每个写字的人，都会期待自己的 " 理想读者 "；每个拍电影的人，都会期待自己的 " 理想观众 "；而这位造车新势力的 CEO，也还在期待自己最理想状态中的 " 理想汽车 "。

文中 Peter、老郭、小谢、游奥为化名。